Etna e aeroporto di Catania: perché la vera domanda non è gestire l'emergenza, ma governare il rischio

Il vulcano non lo decidiamo noi. Il modo in cui ci organizziamo per conviverci, sì.

Un rischio noto che continua a essere chiamato “emergenza”

L'Etna chiude ancora l'aeroporto di Catania.

Di nuovo giorni di voli cancellati, passeggeri accampati nei terminal, bus organizzati sotto pressione.

Di nuovo si parla di “emergenza”.

Ma è davvero un imprevisto?

Un fenomeno che si ripete uguale nel 2002, nel 2021, nel 2026 non è più un'eccezione.

È un rischio noto, con un pattern riconoscibile, con cui dobbiamo imparare a convivere.

La differenza tra gestione e governo del rischio

Qui si gioca una differenza di paradigma, non solo di parole.

Ed è una differenza su cui concordano, da angolazioni disciplinari diverse, alcuni dei principali studiosi internazionali di rischio e crisi:

• Charles Perrow, sociologo delle organizzazioni, ha mostrato come nei sistemi complessi e privi di ridondanza gli incidenti diventino “normali”, incorporati nell'architettura stessa del sistema.
• Ortwin Renn, tra i fondatori della moderna risk governance, distingue nettamente la gestione, cioè l'attuazione delle risposte, dal governo del rischio, che la precede e la contiene, definendo soglie, attori e regole condivise prima che l'emergenza si presenti.
• Erik Hollnagel, ingegnere della sicurezza, parla di modelli reattivi (“Safety-I”), concentrati sulla ricerca delle cause a evento concluso, e di modelli capaci invece di costruire in anticipo la propria capacità di adattamento (“Safety-II”).
• Arjen Boin e Paul 't Hart, studiosi di crisis management, ricordano infine che la funzione più preziosa di una vera governance della crisi è l'apprendimento organizzativo, quello che trasforma ogni episodio in capacità permanente invece che in un copione ripetuto identico la volta successiva.

Quando ogni crisi ricomincia da capo

Quando la risposta rimane prevalentemente confinata alla gestione dell'emergenza, tende a trattare ogni eruzione come un evento eccezionale a sé stante.

Risponde con comunicati che si susseguono per proroghe orarie, dirottamenti decisi in tempo reale, bus straordinari organizzati sotto pressione.

È un modello necessario nella fase acuta, ma non impara dall'esperienza: ogni crisi ricomincia sostanzialmente da capo, come se non fosse mai accaduta prima.

Il governo del rischio strutturale

Il governo del rischio strutturale riconosce invece che un fenomeno statisticamente ricorrente, pur non prevedibile con esattezza nei tempi e negli effetti, richiede un'infrastruttura decisionale permanente.

Non si tratta di pretendere di prevedere esattamente quando e con quali conseguenze operative avverrà l'eruzione — nessuno può farlo — ma di prevedere e pre-organizzare la risposta di sistema: soglie predefinite di attivazione, protocolli già negoziati tra chi gestisce cielo, treni e strade, scali alternativi con capacità dimensionata prima che l'emergenza li renda necessari.

La comunicazione come parte della preparazione

Lo stesso principio vale per la comunicazione.

Non può ridursi al comunicato che segue una decisione già assunta, ma deve essere parte del dispositivo di preparazione: ruoli e responsabilità definiti in anticipo, fonti coordinate, canali già individuati, messaggi predisposti per i diversi scenari e informazioni operative capaci di raggiungere i passeggeri prima che i loro comportamenti contribuiscano ad aumentare la pressione sul sistema.

La comunicazione, in questo senso, non si limita a raccontare la risposta: concorre a renderla possibile ed efficace.

La differenza tra i due paradigmi è la differenza tra un sistema che subisce ogni volta la stessa crisi e un sistema che, crisi dopo crisi, costruisce la propria capacità di risposta.

Gli aeroporti nelle zone vulcaniche

Non è un problema solo italiano.

Altre realtà aeroportuali che insistono in zone vulcaniche, e che hanno subito eventi analoghi, offrono termini di paragone utili proprio perché diversi tra loro.

L'eruzione dell'Eyjafjallajökull e la crisi europea del 2010

Il precedente più noto a livello globale resta la chiusura quasi integrale dello spazio aereo europeo e nordatlantico nell'aprile 2010, a seguito dell'eruzione dell'Eyjafjallajökull in Islanda: oltre 300 aeroporti in circa venti paesi furono chiusi in una settimana, con più di 100.000 voli cancellati e un impatto economico stimato in 1,7 miliardi di dollari per le sole compagnie aeree.

Fu proprio quella crisi, per la sua portata, a costringere le autorità europee a passare da un principio di evitamento assoluto a una gestione del rischio basata su soglie differenziate.

Sakurajima e l'aeroporto di Kagoshima

Un secondo termine di confronto, agli antipodi per intensità del fenomeno, è il caso del vulcano Sakurajima: a circa 22 km dall'aeroporto di Kagoshima, in Giappone, si trova in uno stato di attività pressoché continua dal 1955, con centinaia di esplosioni minori ogni anno ed eruzioni maggiori periodiche (2013, 2025, 2026), con effetti paragonabili a quelli di Catania/Etna 2026.

Qui il rischio, proprio perché frequentissimo, è stato incorporato nella gestione ordinaria dello scalo, con soglie operative note in anticipo.

Denpasar e il modello indonesiano

Un terzo caso, intermedio, è quello indonesiano: l'aeroporto di Denpasar, a Bali, è esposto alla cenere di più vulcani (Agung, Rinjani, Raung, Lewotobi), e mostra negli anni un percorso di apprendimento organizzativo ancora parziale, con capacità alternative individuate in anticipo ma non sempre integrate tra i diversi vettori di trasporto.

Dalla gestione dell'emergenza al governo dei sistemi

Questi casi, insieme a quello di Catania, suggeriscono un percorso di apprendimento organizzativo, per alcuni versi ancora in corso, che ci fa dire che non è difficile gestire l'emergenza se a monte c'è governo dei sistemi che prevengono l'emergenza stessa.

Occorre la volontà politica e amministrativa di mettere a sistema protocolli intermodali negoziati, soglie predefinite di attivazione, hub alternativi con capacità dimensionata, una regia unica di coordinamento e una comunicazione anticipatoria.

E occorre, certamente, essere scevri da interessi di parte.

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